Japan

AMC's Japan based customers include branded apparel companies, large scale trading companies, and Japanese owned factories located throughout Asia. The services AMC provides Japanese customers include

  • Productivity Improvement for Japanese Factories in SE and S Asia
  • Quality Systems improvement

  • Factory Capability Audits (Quality, Productivity, Management)

  • Sourcing Orders at capable factories that support the requirements of the Japanese market

  • CSR Audit AMC maintains its own independent CSR Audit services 

 

日本

AMC

AMCは、縫製工場を世界的に競争できるレベルへ引き上げる支援をしています。

アジア各地で、取引先や工場と共に、生産性増大、品質管理改善を達成し、経営者側には増益を、従業員側には長い雇用を、取引先側にはサプライヤーのパフォーマンス向上で安定した供給関係を作り出します。

現場の変革についての対話をお待ちしております。


中心活動分野

  • 生産性と収益に関するコンサルティング

  • 品質管理システム改善

  • 競争力の優位性を生むためのCSRの進展

  • 第3者検品サービスを提供

  • 顧客獲得(日本、欧州、米国、中国の各市場)

  • 工場設立(レイアウト、設備選択、工場運営)

 

生産ライン投入前の準備。 投入後の流れ促進

中間層マネジメント育成。現場で継続性ある改善を。

自動化。 人員削減を図る。

検品基準・手順の徹底。移動や確認待ちの時間の無駄を無くす。

第3者検品。


結果が得られるように

AMCは、欧米人、日本人、中国人の経験豊かな専門家を活用し、生産、技術すべての分野を網羅しています。新しい習慣が身につくまで丁寧に現地のナショナルスタッフを指導します。


トップレベルが現場をコントロー出来るように

改革が成功するためには、工場オーナーまたは部長レベルのリーダーシップも必要です。

AMCがトップレベルのリーダーにステップバイステップ改善プランを提出に、幹部レベルが自分の現場で起きている問題を表面かさせていきながら工場でそれぞれの問題をインリアルタイムに早期発見早期解決出来る

お客様が要求してきた高いハードルのCSR基準に達成するためには、労働時間抑制される生産性向上改善プランを共同に作成する(左:AMC指導員 右:工場長)

実現された改善の復習的な説明を行っている工場オーナー。

自分も出来た、嬉しい顔している現場


生産性の向上を通じて、利益を高める

TRANSPARENCY  透明性

TRANSPARENCY  透明性

透明性

透明性には様々な意味があります。現場で起こることは、いずれは組織内および顧客の全員が知ることになります。

取引先への透明性は、現場の実態をわかりやすくして、工場の戦略や倫理に対して不安をなくします。

社内の透明性は、工場現場や販売活動での一貫性の欠如や無駄をなくして、より円滑な運営ができます。


SUPPLY CHAIN   サプライチェーン

SUPPLY CHAIN サプライチェーン

サプライチェーンの改善対策チームを作る必要があります。初めは社内に焦点を当て、最終的には顧客も含める必要があります。

サプライチェーンの改善が目に見えるようになるには数か月を要します。改善の早急な開始が、円滑な工場経営にとって危急の案件です。

PPOFESSIONAL SUPPORT  外部の専門家

PPOFESSIONAL SUPPORT  外部の専門家

社外にプロの支援を求めること:どんなに実務知識があっても、社内スタッフではできないことがあります。

GE,マイクロソフト、HSBCなど、どんな大会社でも大工場でも社外のプロの支援を得て、社外に支援を求めない会社よりも、目標をより速く、より多く達成しているのです。

LIMIT EXPAT STAFF   駐在員を最低限に

LIMIT EXPAT STAFF   駐在員を最低限に

駐在員を当てにしすぎないこと:フォーチュン500の会社でない限りは、駐在員への依存を制限したり減らしたりしないと、、競争力はつきません。

AMCの経験では、駐在員の数が多いのは、全般に組織の弱さと透明性の欠如のしるしです。

現地の全レベルでのリーダーの明確な研修プランを作ることは駐在員の一番の使命です。、現地スタッフが管理をこなせられるようにすることで、日時を決めた実施計画表を作成すること。そして、駐在員にその期限に責任を持たせることです。

コスト優位を求めて海外移転しても、駐在員に頼りすぎると、コストのかかる駐在員がいない現地の競合会社がすぐに安値で取引先を奪います。

TARGETS FOR MID-LEVEL STAFF  中間層の目標設定と達成育成プランを実行

TARGETS FOR MID-LEVEL STAFF  中間層の目標設定と達成育成プランを実行

中間レベルの現地スタッフに焦点を当てた、明確な数値目標のある研修プログラムから始めます慎重に進めないと改善はできません。

現地のスタッフが新しい管理体制に適応できるよう、駐在員がどこまでも厳しくプログラムを遂行しなければいけません。

駐在員は通常ある程度の技術ノウハウを持っていますが、現地スタッフに一流の管理習慣を伝える方法がわかっていないようです

組織図にある生産部門のリーダーでもなく、品質管理監督者でもなく、実際に生産を改善する鍵は、組織のずっと下のほうにいる人たちです。


FIND AND DEVELOP THE KEY PEOPLE FOR PRODUCTIVTIY       生産性を高めるキーパーソンを  見つけ出す

FIND AND DEVELOP THE KEY PEOPLE FOR PRODUCTIVTIY     生産性を高めるキーパーソンを見つけ出す

組織内の誰が、生産性を高めるキーパーソンか見つけ出す事です。多くの場合、このキーパーソンは、生産管理者や品質責任者ではなく、または組織図に載っているいません。生産性を上げるキーパーソンは組織図の中で序列が低い立場である事を見付ける事が多いです。

これらの社員は、生産仕掛に最も早くから関わり、過去1時間にどのような間違いが起こっているかに向き合っています。これらの人を見付け出し、取り込むことこれらの人が実際に生産性の限界を決めている事を理解する事は重要です。現場にいるこれらの人々が実際に貴社の生産性、すなわち収益を高めています。

USE CSR TO CREATE LONG TERM STABILITY    CSRを長期に渡って操業する手段にする

USE CSR TO CREATE LONG TERM STABILITY    CSRを長期に渡って操業する手段にする

CSRが工場にとってよりも、ブランドやライセンス契約取引先にとって役立つものだけだと考えているなら、CSRのことが分かっていません。CSRは、継続的な事業を創りだし、顧客、従業員、経営者、三方よしなのです

もし最低限レベルのCSR基準を満たすだけであれば、アパレルメーカーは貴社に継続して発注するでしょう。しかし、貴社の競争相手に対して、何ら優位性をもたらすものではありません。

一流ブランド取引先が求めるのは、長期的に継続できるためのプランを実際に実施しているサプライヤーです。たいていの競合会社は、短期利益にのみ焦点を当てているので、CSRを利用して長期的成長を確保するのが賢明です。

DEFINE AS NARROWLY AS POSSIBLE THE TEAMS THAT ARE CONSIDERED DIRECT LABOUR    直接人員(縫直)を狭く定義する

DEFINE AS NARROWLY AS POSSIBLE THE TEAMS THAT ARE CONSIDERED DIRECT LABOUR    直接人員(縫直)を狭く定義する

直接人員(縫直)が組織のどの部分の人を言うのか明確に決る。出来るだけ、その役割を綿密に決める。

こうして,様々な目的に応じた特別チームの人数や測定可能な業績基準の設定に焦点を当てることができます。

直接工として構成されるグループは具体的な業務における具体的な実績達成評価のやり方が必要です。

REDUCE INDIRECT HEADCOUNT      間接人員 を削減

REDUCE INDIRECT HEADCOUNT   間接人員を削減

ごく初期段階から間接工を減らすこと。実際の生産部門で間接工の数が増えると、取引先が望む価格を付けられなくなる恐れがあります。容赦することなく、間接工は再研修をして生産部門から他部門に移します。

間接工の人数をコントロールできるようになるには数年かかります。間接工の退社率は直接工の退社率より一般的に低いからです。

実際に、間接工の人数を減らさなければ、十分な競争力は決して得られません。

 


付加価値を増やす戦略を講じる事は、顧客戦略を決める事と同列です。

顧客がどうしても貴社と長期に渡り関係を持ちたがるようにするのです。

そうする為には、貴社は毎年、より良くなるように業務を遂行せねばなりません。貴社は社内の開発から生産の全部門で毎年、成長を達成せねばなりません。顧客は、付加価値を高めてくれる事を期待しています。

深刻に考えなくても、上記の1~9までを実施すれば、工場は、力強く、正統派として、収益を生み出し、独自のストーリーを持って成長するのです。


組織の進展

組織の最適化

工場現場では、多彩な理由によって失敗が発生することがあります。

生産高は、全チームの仕事量の総計なので、非効率で生産性が上がらない場合、「工場の組織が生産性を上げるために最適化されていない」という言い方をします。

生産性効率を最大にする為に、多くのお金を生産ラインの報奨制度につぎ込んでいる罪りの工場は多いですが、生産前後にするべき事柄に焦点を当てない限り、無駄な資金を大量に投入することになります。

「もの」を生産するには、必要な情報をはじめ、資材、管理、労働をアレンジする必要は勿論のことですが、生産性の向上を通じ利益を増大するには生産中の各段階で必要な情報、資材の準備に力を加えば各工程がスムーズに行きますし、その工程をやりながら発生する問題が少なくなり、結果としてかなりの生産性、一つのチームから次のチームへの流れがスムーズに流れますし、リードタイム短縮に繋がりますし、組織の最適化になります。

AMCが工場の全チームのミッションや業務内容を再定義し、管理の仕方、各チームの工程の課題が早期に表面化できるように、早期に解決できるよに、パフォーマンス目標とその結果を評価できるシステムまでの実行導入も教える上で、工場の品質も向上し、納品期限に間に合うようになるし、生産性は徹底的に改善されます。

旧式組織図

伝統的な組織図では担当業務、「誰が何の部・課に」の情報が分かるが、管理の期待、目標の設定、パフォーマンス(実績・結果)の計算の仕方、評価の基準などは一切分かりませんん。しかし、多くの会社・工場は主にこういう表しかありません。

伝統的な組織図では担当業務、「誰が何の部・課に」の情報が分かるが、管理の期待、目標の設定、パフォーマンス(実績・結果)の計算の仕方、評価の基準などは一切分かりませんん。しかし、多くの会社・工場は主にこういう表しかありません。

生産性向上、リードタイム短縮、

業務別の各グループ・チームのアウトプットとインプットをマッピングして、情報も半製品の仕掛かりもの流れを描いてグループリーダー・チームリーダーを指導し、 ステップバイステップの目標を設定しながら その流れを促進すよに改善された管理の仕方を教える。

業務別の各グループ・チームのアウトプットとインプットをマッピングして、情報も半製品の仕掛かりもの流れを描いてグループリーダー・チームリーダーを指導し、ステップバイステップの目標を設定しながらその流れを促進すよに改善された管理の仕方を教える。

組織の最適化には以下のエリアに改善を加えます。

    • 仕掛り管理  枚数、バンドル(束)、ロット、工程中の枚数・個数など

    • 流れ促進管理 グルプからグループへのロット、時間、問題解決など

    • 品質基準の徹底 どの段階でも一貫した品質基準を確立する。実際の品質基準は取引先が決めます。しかし、多くの工場では、異なる基準が共存しています。これが、生産中の流れのかなり後半で欠陥品が見つか場合が多く、この無駄をなくす。

    • 適正な仕事をさせる     業務内容の再定義・再評価。各部門の業務内容を再定義・再評価はする事は、各部署が、単に業務を正しく実施する(仕事を適正に行う)だだけではなく正しい業務を実行する(適正な仕事をさせる)事が必要となります
    • 生産管理 多くの工場は沢山のデータを収集してはいるが、そのデータの殆どが結果を改善するためには利用されていません。生産チームの焦点を変えて、単なるデータ集めから、生産過程改善に焦点を移します。

    品質管理体制

     

    品質管理体制の改善は最も重要な全力を集中させる努力が必要な分野です。「品質基準の明確化、徹底化」、「修理必要品の早期発見」「修理品の仕掛かり対策管理」、「品質判断待ちの時間の低減」、「修正が必要な枚数の削減」、は実に「修理・修正」関連の管理体制、管理ノーハウなどを向上すればするほど生産ラインの生産性を上げる事になります。

    工場の品質制度を改善するには工場の全体的な管理体制に関係があるため、日系企業から派遣されている駐在技術者の指導だけでは、中々生産性向上されません。AMCは包括的なアプローチにより、品質管理体制に関連付けて工場のレベルアップの指導を行ないます。それにより、品質体制改善だけではなく、工場側の全体的な生産性向上、リードタイム短縮にも貢献します。